Forrás: How many people are really needed in a transformation?
Laura London, Stephanie Madner, Dominic Skerritt (2021), McKinsey Quaterly, Issue 4
szerző: Süle Ákos
A koronavírus által teremtett környezetben gyakoriak a drasztikusabb környezeti változások, amikre meg kell tanulniuk reagálni a vállalatoknak, át kell gondolniuk, hogy milyen keretek között végzik a tevekénységeiket. Felbukkanhatnak új versenytársak, akár az egész működési modelljüket újra kell tervezniük. A cikk azt vizsgálja, hogy egy vállalatnak mennyi munkavállalóra van szüksége a sikeres változásmenedzsmenthez, illetve átalakulási folyamatokhoz, és milyen környezetet kell megteremtenie, milyen intézkedéseket kell tennie, hogy minél sikeresebb legyen a folyamat.
A szerzők 60 darab átalakuláson átmenő nyílt részvénytársaságot vizsgáltak meg és az találták, hogy a cég dolgozóinak legalább 7%-ának érdemes részt vennie egy változási folyamatban. A részvétel fogalma itt azt jelenti, hogy rendelkeznek valamilyen tulajdonjoggal valamilyen olyan elem fölött, ami az átalakulás elkezdéséhez vagy egy későbbi mérföldkő eléréséhez szükséges. Ezt azzal támasztják alá, hogy amikor a munkavállalók részvételi aránya elérte a 7%-ot, akkor kezdett el növekedni a részvényesek nyeresége.
A változások, átalakulások menedzselésénél tehát érdemes kiterjeszteni több emberre a felelősséget. Ezzel nő a munkavállalók elköteleződése, mivel ők is a folyamat részeseivé válnak. Fontos, hogy ne csak meg legyenek hallgatva az ötleteik, hanem támogatva is legyenek abban, hogy ötleteiket ők maguk valósítsák meg. Rájuk, a szakértőkre és ne a feletteseikre legyen bízva az adott ötlet kivitelezése, így biztosítva, hogy ne vesszenek el az elképzelések. Ez továbbá a munkavállalói motivációt is nagyban erősítheti. Figyelni kell arra, hogy az új munkavállalók is megtalálják helyüket a cégen belül, hogy az ő külső szemmel vezérelt újító ötleteik se vesszenek el.
Nem csak munkavállalókat, hanem az érintetteket is be kell vonni a változásba Érdemes diverz csapatokat kiépíteni, hogy különböző vélemények tudják magukat képviselni és ne érezze úgy egy csoport sem, hogy nincsenek meghallgatva. Ezzel lehet elkerülni azt azt, hogy esetleg a későbbiekben akár hátráltassák a változás folyamatát. A diverzitást elő lehet segíteni olyan módon például, hogy frissítésre kerülnek azok a kompetenciák, amik alapján felvesznek új munkavállalókat. De ezzel párhuzamosan fontos nyomon követni, hogy mennyi haszna van a diverzitásnak és sikertelenség esetén a szükséges lépéseket megtenni.
A változást személyessé kell tenni a munkavállalók számára, mindenkivel érzékeltetni kell a sikereket, kapcsolatot kell létesíteni a munkavállalókkal. Ennek több módja van: hangsúlyozni kell az átalakulás nem pénzbeli eredményeit, meg kell értetni a dolgozókkal, hogy miért van szükség a változásra, milyen eredmények várhatók belőle annak érdekében, hogy pozitív attitűd alakuljon ki bennük a változás iránt.
A vezetőknek fontos példát mutatniuk, hangsúlyozniuk kell, hogy az átalakulás, változás egy folyamatos jelenség, el kell érniük, hogy a dolgozók alkalmazkodni tudjanak a folyamatos átalakulásokhoz és ne lázadjanak ellenük. Előtérbe kell helyezni azokat az embereket, akik pozitív irányú változást végeznek a cégen belül, és elismeréssel, jutalommal vagy egyéb eszközökkel díjazni őket.
Ezeket a lépéseket persze sokkal nehezebb megvalósítani, mint papírra vetni. De ha a vezetők képesek elérni megfelelő módon a minimum 7%-os részvételi arányt, és tágítani a felelősségi köröket, befogadni új ötleteket egy átalakulási folyamat során, akkor sikeresebben tudják majd irányítani a változásokat, aminek nagyon nagy haszna van ebben a jelenleg rendkívül gyorsan átalakuló környezetben.