szerzők: Huszák Loretta, egyetemi adjunktus, Budapesti Corvinus Egyetem – Csathó Ábel, mesterszakos hallgató, Budapesti Corvinus Egyetem
A Masterplast Nyrt. gazdasági sikereit a koronavírus-járvány se tudta megtörni. A vállalat nemcsak a nemzetközi gazdasági aktivitását tudta megerősíteni, de egy sikeres németországi gyárfelvásárlással belépett az egészségipari piacra egészségügyi textília gyártásával. Az esettanulmány központi témája a Masterplast Nyrt. gazdasági sikerességének okai. A tanulmány, mely a Budapesti Corvinus Egyetem Vállalkozásfejlesztés mesterszakának „Vállalkozás és globális piac” című tárgyához kapcsolódó gyárlátogatás keretében született, tárgyalja a menedzsment-attitűd, a válságtanulságok levonása és a helyzetkihasználás tényezőket.
Fotókredit: @Kecskeméti Ramóna
A Masterplast 1997-ben kezdte meg működését Székesfehérváron Tibor Dávid és Ács Balázs vezetésével. A vállalkozás eleinte építőanyag kereskedelemmel foglalkozott, amihez 2005-től csatlakozott az építőanyag gyártás is. Jelenleg összesen 41 országban vannak jelen 9 leányvállalattal. (Masterplast.hu) A cégcsoport 2011-ben lépett tőzsdére, ahol 2020-ban és 2021-ben is a BÉT legnagyobb árfolyamnövekedést produkáló részvénye lett a prémium kategóriában. (BÉT.hu, 2020; BÉT.hu, 2021) Ha figyelembe vesszük, hogy e két év éppen a koronavírus okozta gazdasági válság évei voltak, bátran kijelenthetjük, hogy a cég egyik legnagyobb értéke a válságállósága. A következőkben a Masterplast sikereinek tényezőit elemezzük, külön hangsúlyt fektetve az említett válságállóságra, mint szempontra. Az esettanulmány során a Masterplast saját honlapjára, az elérhető beszámolókra és kiegészítő mellékletekre, valamint a cég vezetőjének előadására támaszkodunk.
Menedzsment attitűd
A menedzsment a vállalat indulásakor pályakezdő közgazdászokból állt, akik tetőfólia megfelelő méretre szabásával és eladásával indították be üzletüket. A vezetők már ekkor figyelmet fordítottak a megfelelő értékajánlat kialakítására, mely versenyelőnyhöz tudta vezetni a céget. Az egyedi szolgáltatásuk, azaz Unique Selling Point-juk (Vilmányi M. – Kazár K., 2017) az akkor még nem elterjedt azonnali házhozszállítás volt, ami annyira sikeresnek bizonyult, hogy később az építőanyag-kereskedés egész iparága követte őket, máshol is bevezetésre került a szolgáltatás. A kezdeti sikerek meghozták a vezetőség kedvét a gyors terjeszkedésre, így mindössze két év után Szlovákiában is megalapították a leányvállalatukat. Tibor Dávid, a cég elnöke, mindezt – a nagyobb növekedés mellett – a személyes kockázatvállalási kedvvel indokolta. (Tibor, 2022) A menedzsmentnek ez a hozzáállása, a magas kockázatvállalási kedvvel szerencsésen párosuló üzleti szemléletmód a cég jelenlegi sikereinek is az egyik legfontosabb tényezőjének tekinthető, amire a 3. pontban még visszatérünk.
Tanulságok levonása a 2008-2009-es válságból
A 2008-2009-es válság volt az első igazán nagy krízis, amely próbára tette a vállalatot. Ráadásul a világválság az építőipar lokális és szektorális válságát elmélyítette, hiszen ezen a területen már 2007-ben is 6,7%-os volumen csökkenés volt tapasztalható GDP arányosan Magyarországon[1], ami 2008-ban és 2009-ben tovább csökkent 3,6%-kal, majd 3,0%-kal. Ez a szűkülés 2009-re már az egész EU-t elérte, még ha csak kisebb, 1,4%-os arányban is. (KSH, 2010) A problémákat a Masterplast a 2008. évről szóló konszolidált kiegészítő mellékletében így foglalja össze:
“A visszaeső forgalom mellett tovább rontotta a helyzetet a lánctartozás, a fekete foglalkoztatás, illetve a szakképzett munkaerő hiánya. Jelentősen romlott az építőipari ágazatba tartozó vállalkozások likviditási helyzete. […] A gazdaság nagy részére eddig is jellemző versenyt 2009-ben tovább élezi a szűkülő kereslet. Ez főleg a kisebb tőkeszegény vállalkozások körében csődöket, a tőkeerős cégek egy részénél globális mértékben folyó felvásárlásokat valószínűsít. A pénzszűke következtében növekedni fog a körbetartozások mértéke.” (Masterplast, 2009)
Mindezek következményeként a Masterplast a 2008-09-es válságot igencsak megszenvedte, és utána nehezen talált vissza a növekedés útjára, amit a számviteli adatok is megerősítenek. Az értékesítés nettó árbevétele 2008-ig folyamatos növekedést mutat, majd jelentős visszaesés után stagnált egészen 2017-ig, amikortól ismét sikerült folyamatosan növekvő pályára állítani a céget.
1. ábra – Az értékesítés nettó árbevétele 2005 és 2020 között.
Forrás: Masterplast Nyrt. éves beszámolói.
Hasonlóan tanulságos az adózás előtti eredmény vizsgálata. 2007 és 2012 között erős zuhanás tapasztalható, utána pedig szinte teljesen folyamatos növekedés.
2. ábra – Az adózás előtti eredmény 2005 és 2020 között.
Forrás: Masterplast Nyrt. éves beszámolói
A stagnálás évei persze nem teltek tétlenkedéssel, a vállalat vezetése levonta a tanulságokat, és leányvállalati konszolidációba kezdett.[2] Míg 2009-ben 18 leányvállalattal rendelkezett a cégcsoport (Masterplast, 2010), addig 2020-ra üzleti megfontolások alapján a számot 9-re csökkentették, az értékesítés volumennek fenntartása, sőt növelése mellett. (Masterplast, 2021) A helyes tapasztalatok levonása nagyon fontos volt, hisz így sokkal felkészültebben érte a vállalatot a Covid 19 vírus okozta válság.
Kiváló helyzetkihasználás
A fenti két pont, vagyis a menedzseri attitűd és a tanulságok levonása együttesen eredményezték a 3. pontot, azaz a kiváló helyzetkihasználást a koronavírus-válság alatt. A cég profitabilitása ugyanis ebben az időszakban nemhogy nem esett vissza, de gyártóüzemet vásárolt Németországban (a Lipcse melletti Aschersleben-ben), amelyet azonnal átállított orvosi segédeszközök gyártására, hiszen azokra a pandémia alatt óriási kereslet mutatkozott. A németországi akvizíció az árbevétel növekedésén túl magasabb profit termelésével járult hozzá a cégcsoport kimagasló gazdasági eredményéhez. (Huszák, 2021) Ráadásul a felvásárlással nem csupán a gépeket, de a know how-t is megszerezték, amelyet aztán az újonnan kialakított hazai gyártósorukon is alkalmazni tudtak. (Tibor, 2022) Hogy mindez milyen eredménnyel járt, arról még nincsenek pontos üzleti adataink, de tekintve a bevezetőben említett tőzsdei eredményeket, és a menedzsment beszámolóját, a befektetés minden bizonnyal többszörösen megtérült.
Hivatkozott szakirodalom
BÉT.hu (2020). BÉT Legek 2020 – beszámoló. [online] letöltés helye: https://www.bet.hu/Rolunk/bet-legek/bet-legek-2020 [letöltés ideje: 2022.03.22.]
BÉT.hu (2021). BÉT Legek 2021 [online] letöltés helye: https://www.bet.hu/Rolunk/bet-legek/bet-legek-2021 [letöltés ideje: 2022.03.22.]
Huszák, Loretta (2021): Magyar garázscégből Európa legjobbjai közé – A Masterplast Nyrt. németországi akvizíciója. Egyéb. Budapesti Corvinus Egyetem, Budapest.
KSH (2010). Makrogazdaság, 2008-2009. [online] letöltés helye: https://www.ksh.hu/docs/hun/xftp/idoszaki/makro/makrogazdasag0809.pdf [letöltés ideje: 2022.03.22.]
Masterplast (2009). Konszolidált kiegészítő melléklet 2008-ra. [online] letöltés helye: https://e-beszamolo.im.gov.hu/oldal/kereses_merleglista [letöltés ideje: 2022.03.22.]
Masterplast (2010). Konszolidált kiegészítő melléklet 2009-re. [online] letöltés helye: https://e-beszamolo.im.gov.hu/oldal/kereses_merleglista [letöltés ideje: 2022.03.22.]
Masterplast (2021). Éves jelentés 2020-ra. [online] letöltés helye: https://e-beszamolo.im.gov.hu/oldal/kereses_merleglista [letöltés ideje: 2022.03.22.]
Masterplast.hu. Cégtörténet. [online] letöltés helye: https://www.masterplastgroup.com/cegunkrol/cegtortenet/ [letöltés ideje: 2022.03.22.]
Tibor, Dávid (2022). Előadás a Materplast jelenéről és múltjáról. [Sárszentmihály, 2022.03.01.]
Vilmányi, Márton – Kazár, Klára (Szerk.): Menedzsment innovációk az üzleti
és a nonbusiness szférákban. Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Kar, 2017.
Ábrák:
1. ábra – Az értékesítés nettó árbevétele 2005 és 2020 között. 3
2. ábra – Az adózás előtti eredmény 2005 és 2020 között. 4
[1] Ekkor az EU egészében még 3%-os volt az építőipar növekedése.
[2] Masterplast leányvállalatai 2008-ban: Albánia, Ausztria, Bulgária, Csehország, Németország, Magyarország, Horvátország, Moldávia, Koszovó, Macedónia, Montenegró, HongKong, Lengyelország, Románia, Kína, Szlovákia, Szerbia, Ukrajna; 2020-ban: Szlovákia, Magyarország, Horvátország, Románia, Lengyelország, Ukrajna, Szerbia, Németország, Észak-Macedónia