szerző: Seress Marcell
A digitális átalakulás véget nem érő építési projektnek tűnhet – tégláról téglára, rétegről rétegre; itt új tető, oda bővítés, útközben javítások. Való igaz, hogy egy vállalat intelligens vállalkozássá alakítása folyamatos projekt és nem feltétlen van végpont a láthatáron. Ám az ilyen gyors ütemű technológiai változásokkal mindannyiunk körül – magánszemélyként és vállalkozásként – a helyben állás lehetővé teszi a hanyatlás és a diszfunkció kialakulását.
Ugyanilyen fontos az a tény is, hogy a túl gyors építkezés és a megfelelő alapozás elmulasztása instabil szerkezetet eredményez, amely valószínűleg összeomlik. A megfelelő digitális architektúra mellett a gyorsabb növekedést is meg lehet tenni. De csak azoknak, akik “jövőbiztosan” intelligens vállalkozásokká alakultak át.
Azonban felmerül ilyenkor, hogy mit érzékel a felsővezetős a hétköznapokban ebből a digitális transzformációból? Vajon hogyan jut el ezekre a szintekre a digitalizáció és mennyire lehetséges valós időben döntést hozni a „C szintű” vezetőknél? Ennek a kérdéskörnek járt utána a The Economist „Intelligens Vállalkozások” (Intelligent Enterprises) című rovata, valamint Görgey István, a ShiwaForce Atlassian tanácsadás üzletágvezetője.
Görgey úr az egyik népszerű gazdasági rádiósműsornak adott interjújában elmondta, hogy
mivel egy erősen termék-orientált és ügyfélközpontú világot élünk, ami megkövetel egy bizonyos szintű transzparenciát, így most már nem elégséges az, ha nem lehet megmondani, hogy egy adott szolgáltatás nyereséges tud-e lenni vagy sem. Ilyen módon az sem elegendő, ha egy igazgatósági ülésen a felelős vezető azt prezentálja, hogy van egy ígéretes üzleti koncepciója és hogy ez mennyire nyereséges lenne. Mint elmondta, a valós (szám)adatok hozzárendelése ezekhez a koncepciókhoz ma már nélkülözhetetlen és az ilyen üléseken inkább arra irányul a legtöbb kérdés, hogy milyen kimenetelek lehetnek bizonyos munkacsomagok átalakításánál, újjászervezésénél vagy netán párosításánál, valamint, hogy milyen függőségekkel kell számolni .
Barry Matthews, az ISG’s Northern Europe észak európai ügyvezető partnere szerint bár könnyű beszélni róla, de nehéz jól csinálni. Hozzáteszi, hogy ehhez olyan érhető stratégiára van szükség, amely négy alappillérre kell, hogy épüljön:
1. Az ügyfélélmény újragondolása
2. Az alkalmazottak felhatalmazása
3. A működési hatékonyság maximalizálása
4. Folyamatosan fejlődő termékek és szolgáltatások
E prioritások összehangolása egy egységesített átalakítási program keretében jelenthet sikert, legfőképp a mikro-, kis- és középvállalkozások (KKV) számára. Matthews úr szerint fontos annak a biztosítása, hogy az új technológiába való befektetés növelje a termelékenységet. Egy ponton túl le kell dönteni a hagyományos akadályokat.
Hogy ez a való életben hogyan is néz ki, arról már Görgey úr ad betekintést, vagyis mi van akkor, ha a digitalizálás nincs feltétlenül végig gondolva és esetleg emiatt meg kell változtatni a vállalati működést?
Klasszikusan 2 irányból történik a vállalatokon belül a kommunikáció ilyenkor: az egyik esetben alulról felfelé zajlik a közlési folyamat. Ilyenkor egy digitalizált és agilisan működő szervezet helyzetében a napindító stand-upon (a stand-up egy olyan agilis projektmenedzsmenttel kapcsolatos kifejezés/jelenség, ahol általában 5-15 perces reggeli megbeszélés, ahol a csapat minden tagja beszámol a tegnapi eredményekről és előre vetíti az adott napon elvégzendő feladatokat), amikor az alkalmazott jelzi, hogy valamilyen akadállyal néz szembe, akkor a közép vezetői réteg igyekszik arra valamilyen megoldást találni. Mire azonban ez elér a felsővezetői szintre, addigra már torzul az eredeti információ. A másik eshetőség mikor is felsővezetői döntésekről van szó, amikor is a szervezet alsó része nem érti, hogy miért az adott döntés születik meg a felsővezetői szinteken, így a munkavállaló nem is igazán látja a végeken, hogy pontosan mivel is járul hozzá a vállalat egészéhez. Mint említette, a nagyvállalatok évről évre nagy erőforrásokat mozgósítanak annak érdekében, hogy elérjék azt a lapos szervezetet , ami inkább a KKV vagy a start-up szervezetekre jellemzőbb inkább. Vagyis az információk minél gyorsabban és szervezettebben áramoljanak a cégen belül. Mivel rengetek szinten kell, hogy átmenjenek ezek az információk, így az alap telekommunikációs eszközökkel, mint az e-mail vagy a telefonozás ez már nem lehetséges. Görgey úr szerint a kulcs abban rejlik, hogy legyen egy olyan eszköz, ami ezt mind képes valós időben a célzott személy(ek) elé tárni és nem csak egy adott szinten reked meg, hanem a szervezeti szintek között is különböző aggregátumokban jelentkezik. Nem utolsó sorban pedig legyen lehetőség a beavatkozásra abban a pillanatban amikor az valóban indokolt.
A leggyakrabban használt eszköz az MS Office programok (esetünkben Microsoft Excel) , azonban a gond az, hogy kézi vezérléssel folyamatos inputokkal (pipákkal, értékkel, nevekkel, számokkal és egyéb tételekkel) kell ellátni.
Felmerülhet a kérdés, hogy mi az az önjáró eszköz, ami ezt ki tudja váltani és rálát a folyamatokra. Van-e ilyen rendszer? A kérdésre szintén Görgey úr válaszol, miszerint léteznek elérhető dedikált megoldások, amik olyan támogató szoftvereket foglalnak magukba, ahol egyfajta ernyőt képesek húzni akár több száz fejlesztő csapat fölé. Azonban fix megoldást ez sem jelenthet, hiszen nem minden szervezet van IT centrikusan összeállítva. Bár léteznek elérhető “konyhakész” megoldások a piacon, nem feltétlen jelenthetnek megoldást a hosszútávon. Adott esetben előfordulhat az egyedi fejlesztés, mint eshetőség, amit bár költségesnek élhet meg a munkavállaló, de sok esetben rövid távon célszerű megoldás lehet.