Forrás: THE PEOPLE PUZZLE, Successful work planning involves much more than a headcount exercise Tam Harbert (2020), HR Magazine
szerző: Süle Ákos
Az elmúlt pár év több munkáltatót is meggyőzött arról, hogy át kell gondolniuk közép – és hosszútávon munkaerőtervezési stratégiájukat. A hagyományos megközelítés szerint a vállalat jelenlegi munkavállalói létszámának elemzése után határozza meg, hogy várhatóan milyen és mennyi dolgozóra lesz szüksége a jövőben. Ennek keretei között szisztematikusan felméri a munkaerő összetételét és a várható jelentkezőszámot a hiányzó, vagy megüresedő pozíciókra. Ez alapján pedig meghatározza, hogy milyen akciókat kell tenni a jövőben, legyen az munkaerőfelvétel vagy leépítés. A cél, hogy a szervezet pozícióiban a megfelelő képességekkel rendelkező emberek legyenek annak érdekében, hogy a vállalat elérje céljait az elkövetkező években.
Több vállalatban azonban ennél egy kicsit komplikáltabb lett a stratégiaalkotás. Egy komplex emberi erőforrásra vonatkozó stratégiára van szükség, ami szorosan kapcsolódik a vállalat stratégiai célkitűzéseihez. Nem csak arról van szó tehát, hogy a megfelelő képességű emberek kerüljenek a megfelelő pozíciókba, hanem azt is figyelembe kell venni, hogy a munkavállalókat hogyan lehet folyamatosan fejleszteni, elköteleződésüket és motivációjukat növelni. Ez a fajta megközelítés a pandémia alatt nagyobb lökést kapott, amikor több vállalatban számos terület képviseletével alakultak olyan stratégiai csapatok, amelyek kifejezetten a munkavállalók menedzsmentjével foglalkoztak.
Egyesek szerint már a járvány előtt is szükség lett volna ilyen csapatok kialakítására. A koronavírus járvány következtében a vállalatok újragondolják, hogy hogyan kezeljék munkavállalóikat. A McKinsey egyik felmérésében a megkérdezett cégek 33%-a tervez több időt és erőforrást szentelni a munkaerejük tudatosabb menedzsmentjének kialakítására.
Talán a legnagyobb változás a munkaerővel kapcsolatos stratégiaalkotás időhorizontja. A külső környezet rendkívül gyors mértékű átalakulása miatt nem lehet olyan tudatosan előre tervezni, mint korábban. Inkább arra kell figyelni, hogy minél gyorsabban és hatékonyabban le lehessen követni a változásokat. Például általánosságban elvárható, hogy programozási tudásra nagy szükség lesz az elkövetkező 5 évben. Azonban ez nem azt jelenti, hogy ennek érdekében most érdemes felvenni Python programozókat, mert nem lehet tudni, hogy pár év múlva milyen új nyelvek lesznek leginkább használatban. Tehát inkább érdemes olyan munkavállalókat fölvenni, melyek kiváló programozási képességekkel rendelkeznek és a felmerülő igények szerint képezni őket. Szélesebbre kell tárni a fókuszt és nem részfeladatokra keresni jelölteket.
Fontos a munkavállalók áthelyezése, cégen belüli csoportosítása is. Ahogy a környezet változik, a vállalatoknak is belülről idomulniuk kell ehhez és ez nem mindig jelenti azt, hogy új munkavállalókat kell felvenni. Ezt megkönnyítheti egy olyan belső adatbázis megalkotása, illetve bővítése, ami tartalmazza az egyes munkavállalók képességeit. Ezt a stratégiát kezdte el alkalmazni az elmúlt időszakban például az Adobe is. Amellett, hogy így a munkáltatók jobban megismerik dolgozóikat, költséget is csökkenthetnek azzal, hogy nem vesznek fel új kollégákat.
A távmunkavégzés trendje a járványnak köszönhetően erősödött. Ez nagyrészt jó hír a munkáltatóknak, mert így bármilyen országban lakó embert tudnak távmunka formájában foglalkoztatni, és nagyobb kínálatból tudják a számukra legkedvezőbb munkavállalót megközelíteni, kiválasztani. Másrészt azonban a személyes kapcsolatok híján nehezebb lehet megtartani az ilyen formában foglalkoztatott dolgozókat. Ezzel kapcsolatban fontos szerepe lesz a HR-nek a jövőben, hogy több tréning és támogatás segítségével kifinomultabban kezelje az otthonról dolgozókat.
A tudatosabb kezelés, szervezeti stratégiába való bevonás, beépítés a részmunkaidőben vagy időszakosan foglalkoztatott munkavállalók számára is fontos tényező lehet. Az Adobe például sokkal rugalmasabban kezeli őket, mint korábban és szabadságon lévő állandó munkavállalók helyén foglalkoztatják őket. Igyekeznek tehát több szempontból megközelíteni a szervezeten belüli ideális erőforrásmegosztás kérdését.
A szervezeteknek továbbá óvatosan kell kezelniük a távmunkavégzés okozta ingatlaneladásokat. Először érdemes átgondolniuk, hogy a hagyományos munkavégzésen kívül milyen egyéb célokat is szolgálhat egy adott épület, például szervezeti kultúrafejlesztés, vagy az együttműködés, közös gondolkodás tere is lehet. A pandémia továbbá visszahozta annak a jelentőségét, hogy az munkavállalóikat tényleg embereknek kezeljék a munkáltatók. Megmutatkozott, hogy fontos szerepe van annak is, hogy ne csak követeljen a szervezet tőlük, hanem arra is törekedjen, hogy megfeleljen az igényeiknek. Ez a törekvés lesz az, ami alapján a tehetséges jelentkezők munkahelyet választanak, és a teljesítménynövekedés egy új forrása is megtalálható benne. Fontos, hogy a munkáltatók ne higgyék azt, hogy minden vissza fog menni a „normális” kerékvágásba és minden úgy fog működni ahogy régen, mert ez nem fog megtörténni.