Néhány éve, még a koronavírus járvány előtti békeidőkben megjelent egy cikk a Forbes digitális platformján a következő címmel: Leadership Development Is A $366 Billion Industry: Here’s Why Most Programs Don’t Work[1]. Ezen cikk megjelenése óta a Forbes által forrásként megjelölt Training Industry frissítette adatait 2020-ig[2]. Eszerint a 2018-as 366 milliárd dollárról 2019-re 370 milliárd dolláros ágazattá nőtte ki magát a vezetőképzési iparág, majd 2020-ban 358 milliárd dollárra csökkent a vezetőképzésekre kiadott pénz, ami nem meglepő a koronavírus árnyékában.
A fent említett cikkben a szerző 4 alapvető problémát emel ki, ami miatt nem hatékonyak a vezetőképző programok. Először is, a legtöbb szervezet, amely vezetőképzési szolgáltatást nyújt vállalatok számára, nem veszi figyelembe a kontextust, a vállalati környezetet, és egységes programot kínál fel minden vállalatnak, függetlenül annak méretétől, vezetői struktúrájától, kultúrájától. Másodszor, a szerző szerint a vezetőképzések során több aktuális és valós szituációra kellene fókuszálniuk az instruktoroknak ahelyett, hogy híres vezetőóriások egykori manőverei reflektálnának, hiszen amit Steve Jobs adott időszakban, adott piaci trendek árnyékában, adott eszközökkel a kezében, adott munkavállalói hozzáállással el tudott érni, az valószínűleg kevés relevanciával bír a legtöbb vezető számára. Harmadikként a vállalati kultúra erejét emeli ki a szerző. Amennyiben a vállalati kultúra képtelen befogadni a vezetők egyéni fejlődésének irányát, a vezetőképzési programok halálra vannak ítélve. Megfelelő szervezeti kultúra, illetve a felettesek támogatása is kell ahhoz, hogy a vezetőképzésen résztvevő menedzserek alkalmazni tudják az új tudásukat és képességeiket. Az utolsó pontban a mérőszámok nyomonkövetésben betöltött kiemelt szerepére mutat rá a szerző, amik nélkül megítélhetetlen egy vezetőképzési program eredményessége a felsővezetőség számára.
A Harvard Business Review által 2016-ban publikált cikk[3] szintén arra az ellentmondásra mutat rá, hogy bár a vállalatok egyre több és több pénzt költenek vezetőképzésre, igen alacsony a képzések körüli elégedettség azok hatékonytalansága miatt. A cikk szerzői szerint a vezetői továbbképzésekben résztvevő menedzserek gyakran érezhetik azt közvetlenül a képzés után, hogy megváltozott a vezetői attitűdjük, hosszú távon azonban ritkán mutatható ki bármilyen tartós változás a vezetői kultúrában. Ezt azzal magyarázzák, hogy a menedzserek nem képesek implementálni a tanultakat a konkrét kontextusban, vállalati környezetben. Emögött elsősorban a felettesek támogatásának hiánya, illetve a rendszer rigiditása áll. Rendszer alatt egyszerre érthetjük a vezetői struktúrát, a szervezeti kultúrát, a formális és informális kommunikációs gyakorlatokat, egyszóval mindent, ami egy vállalatot élő ökoszisztémává tesz. A szerzők amellett érvelnek, hogy a vezetői továbbképzések kapcsán nem szabad túlbecsülni az egyén szerepét, hiszen egy vállalati környezetben elsősorban a rendszer alakítja az egyént, nem fordítva. Lehet bármilyen nagytudású, innovatív és lelkes egy középmenedzser, amennyiben a környezet nem nyújt megfelelő táptalajt a vezetői stílusának, nem képes változást elérni. Ahhoz pedig, hogy maga a rendszer változzon, elsősorban őszinte és egyenes kommunikációra, információáramlásra van szüksége egy szervezetnek.
A szerzők 6 olyan akadályt azonosítanak, amelyek leküzdése elengedhetetlen annak érdekében, hogy a vállalati kultúra rugalmasabbá és befogadóbbá váljon. Meglátásuk szerint a vállalatok sokszor küzdenek a (1) stratégia és vállalati értékek körüli homályosság problémájával, ami egymásnak ellentmondó prioritásokhoz vezet a vezetőség különböző szintjein; (2) a felsővezetők rugalmatlanságával, akik nem hajlandók változtatni saját vezetői attitűdjükön; (3) a vezetők top-down megközelítésével, ami meggátolja az őszinte kommunikációt a problémák kapcsán; (4) a szervezeti ágak közti koordináció hiányával; (5) az inadekvát tehetséggondozási stratégia problémájával, illetve (6) a munkavállalók feletteseikkel szemben tanúsított félelmével, ami megakadályozza a vállalat hatékonyságához elengedhetetlen őszinte információáramlást. Ezen akadályok eltávolítása alapvető fontosságú annak érdekében, hogy a horizontális és vertikális konfliktusok, a politikai magatartás, illetve a beágyazott vezetői gyakorlatok ne tudják aláásni a potenciális változásokat, amiket a középmenedzserek új vezetői attitűdjei inspirálhatnak. Ahhoz tehát, hogy a vezetői továbbképzések hosszú távon is eredményesek lehessenek, először megfelelően nyitott és interaktív környezetet kell teremteni a vállalaton belül.
A fent idézett cikkek egyértelműen úgy vélik, hogy a vezetőképzések jelenlegi formájukban nem sok hozammal járnak a vállalatok számára. Lacerenza és szerzőtársai (2017)[4] egy meta-analízis segítségével vizsgálták felül az ilyen típusú állításokat. Tanulmányukban 335 olyan jelentést, cikket, tanulmányt dolgoztak fel, amely egy vezetőképzési program eredményeit értékeli. Ezek alapján megállapítják, hogy a vezetőképzések hatékonysága meglehetősen alábecsült, továbbá javaslatokat tesznek a tréningek megtervezésével és kivitelezésével kapcsolatban.
Közelebbről vizsgálva a tanulmány eredményeit, megállapítható, hogy a vezetői továbbképzések eredményessége mind vállalati, mind részlegek szintjén megmutatkozik. Talán meglepő eredmény, hogy a vállalati mutatók jelentősebb javulást mutatnak általánosságban, ami azt jelentheti, hogy a „felszivárgás” erősebb, mint a „lecsorgás”, a részlegek hatékonyságának növekedése nagyobb hatással van a vállalati teljesítményre, mint fordítva. A tréningek megtervezésével kapcsolatban 12 különböző hipotézist vizsgáltak meg a szerzők. A hipotézisek részhipotéziseket tartalmaztak, amik 4 dimenzióra terjedtek ki. Az egyes képzési eljárások eredményességét megvizsgálták a reakciókra (a résztvevők azonnali pozitív visszajelzése), a megszerzett tudásra, a gyakorlati implementációra, illetve a mutatókban megmutatkozó eredményekre vonatkozóan is, azonban bizonyos hipotézisek esetében voltak olyan dimenziók, amik a kis minta okán nem voltak elemezhetők.
A hipotézisek részletes felsorolásánál fontosabb, hogy az elemzések alapján elmondható, hogy azok a továbbképzések, melyeken a részvétel önkéntes, a gyakorlati implementáció tekintetében hatékonyabbak, mint a kötelező képzések, azonban a mutatókban megmutatkozó eredmények tekintetében épp az ellenkezője igaz. Ezt a szerzők azzal magyarázzák, hogy önkéntesen minden bizonnyal az alapvetően motiváltabb vezetők vesznek részt a képzéseken, ami hatékonyabb gyakorlati implementációt eredményez, azonban a kevesebb résztvevő okán a továbbképzés a vállalatnak csak egy részét érinti, ami kevéssé tud megmutatkozni a mutatókban. Az önkéntes részvétel tehát kétélű fegyver, a szerzők megoldásként további ösztönzési stratégiákat (pl. ajánlanak, ami az önkéntes részvételt szélesebb körben is vonzóbbá teheti.
A felhalmozott tudás, illetve a gyakorlati implementáció szempontjából szignifikánsan hatékonyabbnak bizonyultak azok a tréningek, melyeket a szükségletek elemzése előzött meg. Ez annyit jelent, hogy a továbbképzési programok nem egy adott séma szerint valósultak meg, hanem előzetes felmérések alapján, amik feltárták, hogy a leendő résztvevők milyen problémákkal küzdenek meg az adott vállalati környezetben. Ez az eredmény a fent idézett cikkekkel rezonál, és megerősíti azt a felvetést, hogy a tréningeket az adott vállalat lehetőségeire és szükségleteire kell szabni annak érdekében, hogy eredményes legyen.
Megállapítható továbbá, hogy azok a programok, amik időben tagoltak (azaz több, különálló képzési napot foglalnak magukban), az implementáció, illetve a mutatók szempontjából hatékonyabbak.
Megcáfolva korábbi meta-analíziseket, a tanulmány eredményei azt mutatják, hogy minden vezetői szinten eredményesnek bizonyulnak a továbbképzések. Ez azt jelenti, hogy a felsővezetők képzése lehet olyan hatékony, mint a beosztottjaiké. A szakirodalomban olvasható elmélet, miszerint a felsővezetők azért felsővezetők, mert már korábban kiaknázták a bennük rejlő potenciált, így már nincs tér a fejlesztésükre, ezen eredmény alapján elvethető, bár az alacsonyabb szintű vezetők esetében a gyakorlati implementáció hatékonyabbnak bizonyul, mint a felsővezetők körében.
Az eredmények azt is kimutatják, hogy hatékonyabbak azok a programok, melyek nem csupán egyfajta megközelítést alkalmaznak (információ-alapú, demonstráló-alapú, gyakorlati-alapú), hanem a megközelítések valamilyen kombinációjából. A szerzők megvizsgálták a visszacsatolás fontosságát, azon belül is az úgynevezett 360 fokos visszacsatolási metódus jelentőségét. Míg általánosságban a visszacsatolás növeli a tréningek hatékonyságát, a 360 fokos visszajelzés, melynek lényege, hogy az adott munkavállaló teljesítményéről a felettesek, a beosztottak és az azonos szinten dolgozó kollegák véleményét is kikérik, nem bizonyult az eredményességet fokozó tényezőnek. Ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy a módszer nem rendelkezik hozzáadott értékkel, inkább azt, hogy az alkalmazásának tökéletesítésére még van tér.
Az is elmondható, hogy a munkahelyi környezetben lebonyolított tréningek a vállalati mutatók szintjén hatékonyabb, mint a külsős helyszínen megvalósultak, ami alapvetően pszichés tényezőkkel magyarázható. Ehhez hasonlóan az offline tréningek a tudás implementálásának sikerességét illetően eredményesebbek az online tréningeknél.
Végül a hipotézisektől függetlenül további kérdéseket vizsgáltak a szerzők. Az adatok alapján arra kerestek választ, hogy bizonyos fókuszú tréningek jelentősebb eredményeket produkálnak-e. Azt találták, hogy az üzleti képességeket erősítő képzések helyett azok a tréningek eredményesebbek, melyek a „soft-skillek” átadására fókuszálnak. További érdekesség, hogy az sem tűnik érdektelennek, hogy kik bonyolítják le a továbbképzést. Azok a tréningek bizonyulnak a leghatékonyabbnak, melyeket akadémikusok és gyakorlati szakemberek együttes vezényletével bonyolítják le, ami arra mutat rá, hogy a tudomány és a gyakorlat szintézise, együttműködése kell ahhoz, hogy a vállalatok növelni tudják produktivitásukat.
A tanulmány fent bemutatott eredményei valamivel biztatóbb képet mutatnak az esszé elején bemutatott cikkeknél, bár nem mond ellent azoknak. A vezetői továbbképzések igenis eredményesek lehetnek, amennyiben megtervezésük és kivitelezésük megfelelően illeszkedik az adott vállalati környezethez. A bemutatott meta-analízis csupán támpontokat nyújt a megszervezésben, természetesen nem létezik egyetlen tökéletes kivitelezése a tréningeknek, amely minden vállalatra alkalmazható, azonban ezek a szakmai, tudományos eredményekre támaszkodó támpontok segíthetik a gyakorlati szakembereket abban, hogy vállalatokra igazított képzési szolgáltatást nyújtsanak. Az üzleti, tudományos, illetve oktatási szakemberek közös munkája szükséges ahhoz, hogy a 360 milliárdos iparág valóban értéket teremtsen, ami nem csupán a vállalati mutatók javítását jelenti, hanem az olyan vállalati ökoszisztémák megteremtését is, amely minden munkavállaló számára biztosítja a benne rejlő potenciál megvalósítását, a vállalati döntésekben való részvétel lehetőségét, illetve munkájuk elismerését.
[1] https://www.forbes.com/sites/chriswestfall/2019/06/20/leadership-development-why-most-programs-dont-work/?sh=62d18d0f61de
[2] https://trainingindustry.com/wiki/learning-services-and-outsourcing/size-of-training-industry/
[3] https://hbr.org/2016/10/why-leadership-training-fails-and-what-to-do-about-it
[4] https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2Fapl0000241